It’s not the big that eat the small. It’s the fast that eat the slow.
Leren gebeurt op de grens van weten en niet weten. Zien we die grenzen als scheidingslijnen of als verbindingslijnen? Kiezen we voor de bekende weg of durven we andere wegen in te slaan? Voor Picasso was het duidelijk: “ Ik doe altijd wat ik niet kan omdat ik misschien kan leren.” Is misschien wel het diepste verlangen van een mens: op zoek gaan naar de geslaagde ontmoeting met het onbekende. Of kiest een mens juist altijd voor het bekende? Wat de boer niet kent, dat vreet ie niet. Wellicht is het beide. Bekend. Onbekend. Misschien zou je ook kunnen zeggen dat een mens behoefte heeft aan EN Sturing EN Ruimte. Orde EN Chaos. Niet OF OF. Toch willen we in onze mechanistische wereld het liefst de chaos uitbannen vanuit het geloof in de Heilige Drie-eenheid: Meten= Weten. Weten = Voorspellen. Voorspellen = Beheersen. Gevolg van dit denken een gefragmenteerde werkelijkheid waar ieder koninkje is op zijn eigen vierkante meter. Grenzen als scheidslijnen. Deeloplossingen voor deelproblemen. Focus op de grenzen waardoor het samenhangende doel vervaagt. Zou het zo kunnen zijn dat als de focus ligt op het doel, dat dan de grenzen vervagen?
Voorafgaand aan de bijeenkomst met vertegenwoordigers van verschillende innovatieteams heb ik een gesprek met Perica Savanovic van SBR. Als de intensiteit van iemands ogen iets zegt over de intelligentie, dan heb ik hier te maken met een zeer slim mens. Perica heeft bij de TU Eindhoven gewerkt met Multi Disciplinaire teams en heeft daar duidelijke ideeën over. In het voorgesprek spraken we over managers en docenten die het liefst chaos willen uitbannen terwijl een verstoord evenwicht juist een voorwaarde is voor sprongsgewijze ontwikkeling en groei. Opgave is om chaos en orde hand in hand te laten lopen. Een chaordisch evenwicht te organiseren. Ruimte geven en zien wat er in die ruimte ontstaat. Zoals de goeroe van het chaosdenken Ralph Stacey zegt: “Managers moeten zichzelf zien als een tuinman. In plaats van intentie te hebben, moeten ze het laten gebeuren.
Meg Wheatley toont aan dat in de chemie verbindingen een andere structuur aannemen als ze geconfronteerd worden met verstoring. Ze zijn in staat zichzelf te (re)organiseren en vernieuwen zonder hun identiteit te verliezen. Organisaties die willen overleven in een steeds complexere omgeving moeten over dezelfde mate van flexibiliteit en vernieuwing beschikken. Van hoog tot laag, in de vorm van zelfsturende teams die fractalen vormen van de leiderschapsfilosofie aan de top. Zelfsturende teams opereren nu eenmaal slimmer, sneller en flexibeler en vormen daarmee een slimmere structuur dan een hiërarchische organisatie. Als organisaties zich opdelen in kleinere zelfsturende eenheden, gaan ze als een netwerk fungeren. Op die manier koppel je de intelligentie binnen een organisatie aan elkaar en kun je heel snel een sprong in je ontwikkeling maken. Voorwaarde is wel een voortdurende interactie met en tussen individuele medewerkers op basis van een permanente dialoog. In plaats van een opgelegde dwingende cultuur is er sprake van diversiteit en ruimte voor verschillende geluiden. Als een koor dat uit verschillende stemmen bestaat maar wel als 1 stem Let it be zingt. Maar wat is een koor zonder een goede dirigent? Komen we toch weer bij het belang van de goede herder. Loopt die trouwens voor of achter de kudde?
Als je 1 ding kunt voorspellen in het onderwijs dan is het wel dat alle meetings een kwartier later beginnen dan dat in de agenda staat vermeld. Is vandaag dus 20 x 15 minuten= 5 uur a 50 euro p/u=250 euro down the drain. Alleen vandaag al. Hoeveel vergaderingen zijn er in het onderwijs per jaar? En is die verspilling erg?Hoe komt het trouwens dat zo’n cultuur is ontstaan? Langzaam druppelden de mensen binnen. Voor mij veel nieuwe gezichten. Altijd spannend. Veel mensen kenden elkaar niet. Was de eerste keer dat ze bij elkaar kwamen terwijl er toch al anderhalf jaar gewerkt wordt met innovatie teams. Wat opvalt, is dat er alleen docenten en managers zijn. Geen lectoren, geen vertegenwoordigers vanuit het bedrijfsleven die hebben geparticipeerd in de innovatie teams.
Maarten heet iedereen welkom en verheldert het doel. Leren van en met elkaar. Kennis delen. Kennis is Macht maakt plaats voor Kennis Delen is Macht. Wat kunnen we leren van de afgelopen periode?
Vervolgens startte Perica met zijn inleiding. Ik moet, terwijl Perica aan het woord is, onwillekeurig denken aan Srebrenica. Voel mij zelfs plaatsvervangend beschaamd tegenover hem. Hoe heeft het daar zo mis kunnen gaan? Hoe heeft die genocide daar kunnen plaatsvinden? Vuistdikke rapporten, vele verklaringen. Kortgezegd komen alle verklaringen er op neer dat het Nederlandse leger onvoldoende bewapend was, geen steun kreeg van bondgenoten, onvoldoende mandaat had en een defensietop die koste wat kost, wilde voorkomen dat er Nederlandse slachtoffers zouden vallen. Wil zo’n missie slagen dan moet voldaan zijn aan tenminste vier belangrijke basisvoorwaarden: De doelstellingen van de missie moeten voor iedereen duidelijk zijn; de militairen moeten beschikken over voldoende en adequate middelen; er moet onderling vertrouwen zijn maar bovenal moet er autonomie van handelen zijn. Dus de lagere militair moet zelfstandig beslissingen kunnen nemen.
Ik ben geen bèta mens. Houd te veel van taal. Houd wel van definities en vergelijkingen. Als ik Perica’s verhaal zou moeten samenvatten in een definitie, dan ziet het er zo uit: Kwaliteit (van de Innovatieteams) =(samenwerkingsgericht- domeinoverstijgend denken x grenzen x een aanstekelijk doel) x productief vermogen. K=f(SxGxD)xV. De kern van de innovatieteams wordt gevormd door het vermogen om samen te werken. De waarde van deze teams ontstaat in feite in de ruimte tussen mensen. Zonder het faciliteren van die ruimte is het al snel waardeloos en komt er van werkelijk domeinoverstijgend werken en denken geen moer terecht. Perica Savanovic gaf aan dat de kwaliteit van product en proces hoger is naarmate er meer disciplines bij het proces betrokken zijn. De ruggengraat van een samenwerkingsgerichte denkwijze is het gevolg van een voortdurend samenspel tussen veronderstellingen, werkwijzen, normen, taal en gedrag. Afstemmen. Communiceren. Volgens Perica begint innovatie vaak door de eigen logica ter dicussie te stellen. Tijd nemen om de vraag gezamenlijk anders te stellen. Na gezamenlijke vraagformulering, gedeelde begripsvorming en interpretatie, is vaak rationele matching van bestaande kennis voldoende.
Hebben we aandacht voor de agenda of hebben we een agenda voor aandacht? Maarten en ik hadden een agenda opgesteld voor vandaag maar in het nagesprek met Perica bleek al snel dat het niet goed was om daaraan vast te houden. Houdt daar altijd wel van. Afwijken van het plan. Roept vaak de rebel in mij op. Heb naarmate ik gegroeid ben in jaren en taillemaat wel geleerd dat een rebel alleen kan existeren bij de gratie van de regel. Zonder regel geen rebel. Beide woorden schelen maar 1 letter maar dat terzijde.
Het nagesprek ging vele kanten op. Wat duidelijk werd, was dat er veel onduidelijk is. Over het waarom van innovatie teams, het hoe, het wat en het wie. Misschien is dit wat te simpel gesteld, daarom maar wat meer woorden. Wat is ons gemeenschappelijk project? Beantwoording van die vraag zorgt voor een gemeenschappelijke basis. Het hoe of de zelfsturing is de reflectie over hoe het project wordt uitgevoerd. Hoe sturen we het project? Hoe verhouden innovatie teams zich ten opzichte van andere vormen van praktijksturing? Hier gaat het om zelfreflectie en evaluatie. Hoe kunnen we ons verbeteren? De derde is de vraag naar de identiteit. Wie zijn we als team? Wat is de identiteit van innovatieteams? Wat zijn onze kernwaarden, kerncompretenties, enz? Wat is onze gemeenschappelijke basis? Het vierde spoor is het groter geheel. Waar maak je deel van uit? Hoe draag je met het bereiken van het projectresultaat en als team of organisatie bij aan de ontwikkeling van het groter geheel? Er is pas sprake van betekenisvolheid en duurzaamheid als op bovenstaande vragen tegelijkertijd antwoorden gegeven wordt. En die ontwikkeling is effectiever naarmate met gelijktijdig op deze vier vragen vooruitgang boekt. Beetje dubbel maar wel noodzakelijk.
Om te kunnen versnellen moet je vertragen. En verdragen. Niet te veel nadenken. Nadenken is het downloaden van de harde schijf. Is niet vernieuwend. Verbeelden dat het anders kan. Daarvoor de tijd en de ruimte nemen. Of krijgen.
To change the game, you have to change the frame.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten